Uma operação comercial construída do zero para uma escola que ensina produtor de audiovisual a virar empresário.

Resultado entregue

A Sand Academy é uma escola para produtores de audiovisual. A tese dela é simples e boa: a maioria desses profissionais enxerga o próprio trabalho só como arte, e a Sand mostra como transformar aquilo num negócio de verdade, com faturamento, estrutura e time. O produto entrega bem, os alunos têm resultado, e mesmo assim a máquina de vendas não acompanhava o tamanho da entrega.

Quando a Alta Close entrou, em março, a operação comercial tinha um teto claro. Um closer sozinho recebia todos os agendamentos, filtrava, qualificava e vendia. Fazia por volta de R$ 80 mil por mês, um número que, sinceramente, não era ruim, mas que não tinha para onde crescer. Não havia pré-vendas, não havia critério de qualificação além de uma pergunta de filtro, e as poucas métricas que existiam eram de resultado, nunca de direção. Ninguém sabia onde o dinheiro estava vazando porque ninguém media o caminho até a venda.

Em pouco mais de três meses de trabalho, a Alta Close entregou uma operação comercial documentada e rodando, com funil de vendas redesenhado e um funil de pré-vendas montado do zero. Contratou e rampou um SDR e um closer dentro de um critério de perfil definido, instalou uma camada inteira de métricas de direção que antes não existia, e colocou de pé uma rotina de treinamento contínuo para o time não regredir. O faturamento cresceu 50%, saindo do teto de cerca de R$ 80 mil por mês para R$ 120 mil ainda durante a rampa, com a meta apontada para R$ 200 mil. O evento presencial, que acontece a cada dois meses e é o principal motor de receita da casa, saltou de 12 para 20 vendas por edição, o que com um ticket médio de aproximadamente R$ 20 mil significa passar de R$ 240 mil para R$ 400 mil por evento. No mesmo período, o no-show despencou de algo entre 50% e 60% para 30%, e já no segundo mês um dos sócios dizia que o projeto tinha se pago.

O contexto

O modelo que a Sand tinha funcionava, e vale fazer justiça a isso antes de apontar o que estava quebrado. O funil de aquisição rodava em mídia paga no perpétuo, atraía dono de produtora para uma sessão estratégica gratuita e caía direto na agenda do closer. Tinha demanda. O problema é que toda essa demanda batia numa única pessoa, que precisava dar conta de tudo ao mesmo tempo.

Esse desenho colocava um teto no crescimento. O closer gastava o mesmo tempo de reunião consultiva, com diagnóstico e follow-up, para vender tanto um produto de ticket baixo quanto um de ticket alto. O custo de cada venda era praticamente o mesmo, mas o retorno de uma era muitas vezes menor que o da outra. O funil ficava poluído, o ticket médio afundava, e a sensação era de vender muito para ganhar pouco. Enquanto isso, tudo dependia de uma pessoa só. Se ela saísse, e o closer de fato já estava de saída, a operação ficava na mão.

Os obstáculos que a gente encontrou

• Não existia pré-vendas. Tudo caía direto no closer, que perdia tempo falando com gente desqualificada. Montar o ferramental de pré-vendas e parametrizar as ferramentas do zero foi a primeira dor, e não foi trivial. O objetivo era claro: subir a qualificação, o ticket e a conversão de quem chegava até o closer.
• No-show alto. No começo do projeto, algo entre 50% e 60% das reuniões agendadas simplesmente não aconteciam. Para atacar isso a gente teve que entender a fundo como o ICP da Sand se comporta e ir adaptando a abordagem até derrubar esse número.
• Funil poluído por ticket. O mesmo diagnóstico servia para vender produtos com valores absurdamente diferentes entre si. Isso derrubava o ticket médio e escondia onde a operação realmente ganhava dinheiro.
• Zero métrica de direção. A Sand olhava só resultado. Sem dado de caminho, qualquer decisão de correção era chute.

“Nosso projeto já tá pago.”

Dito por um dos sócios já no segundo mês, depois de um evento presencial em que o time fechou 20 upsells, acima da média histórica de 12.

O que a gente fez

Fase 1: Diagnóstico e desenho do processo

A primeira coisa que a gente olhou foi onde o dinheiro estava vazando, e ele vazava no formato. Um closer qualificando e vendendo tudo era um gargalo financeiro, porque ele torrava tempo consultivo em gente que nunca ia comprar. A venda também era técnica no sentido errado: muito técnica de audiovisual, falando a língua do produtor, e pouco técnica de vendas. Faltava estrutura de gatilho, faltava ancoragem, faltava um processo que não dependesse do talento improvisado de uma pessoa.

A partir disso a gente redesenhou o funil comercial inteiro e desenhou um funil de pré-vendas que, até então, não existia. A ideia era proteger o tempo do closer e só deixar chegar até ele quem valia a conversa.

Fase 2: Estrutura, estratégia e ferramentas

A Sand já usava o Full Funnel como CRM, então a gente trabalhou dentro do que eles tinham e organizou o fluxo de verdade. O que mudou de fato foi a leitura da operação. Antes, mediam só resultado. A gente instalou uma camada de métricas de direção que passou a mostrar o caminho até a venda, e é isso que permite corrigir rota antes de o mês acabar.

Em pré-vendas, a gente passou a medir volume de leads novos por origem, atividades por dia e por canal (cold call, e-mail, LinkedIn, WhatsApp), reuniões agendadas, SAL e a curva de SAL por mês, leads finalizados, conversão geral e conversão por cadência, motivos de perda por canal e o SLA de inbound, que é o tempo entre a entrada do lead e o primeiro toque do SDR, com a distribuição de quantos são atendidos dentro de 5 e de 15 minutos.

Em vendas, entraram vendas por mês, ticket médio, conversão geral e conversão por etapa por vendedor, ciclo de vendas, tempo médio em cada etapa para localizar o gargalo, valor de pipeline em aberto filtrado pelo mês de fechamento previsto, e os motivos de perda. Para dar dimensão do ponto de partida: o ticket médio hoje está em torno de R$ 5 mil, e antes esse número sequer era metrificado.

Fase 3: Contratação do vendedor certo

A Sand tinha direito a duas contratações, e a gente montou um SDR e um closer. Como a operação ia começar praticamente do zero nesse novo modelo, procuramos gente com mais senioridade. O critério principal foi comportamental antes de técnico: a pessoa precisava aguentar uma operação em maturação, com paciência e disposição para colocar a mão na massa junto com a gente e com os sócios. Contratação errada é o erro mais caro que existe numa operação comercial, então o filtro foi de perfil, não só de currículo.

Fase 4: Onboarding e treinamento contínuo

O onboarding foi de uma semana com cada contratado, para o time começar a produzir rápido. O que sustenta o nível, no entanto, é o treinamento contínuo, e é aí que mora a manutenção da operação. Com o closer, a cada 15 dias a gente faz roleplay em cima do ponto de melhoria que aparece nas calls, e para isso eu assisto duas calls dele a cada quinze dias. Com a pré-vendas, a rotina é ainda mais próxima: reunião toda semana, PDI mensal virando plano de foco semanal. Ficamos duas semanas só acertando a abertura da ligação, depois entramos num PDI de investigação para ela aprender a implicar melhor. Toda sexta eu escuto quatro ligações aleatórias para checar se o plano pegou, e na segunda a gente se reúne para o feedback e o foco da semana.

“No dia a dia dá para ver a mudança da nossa SDR, ela está evoluindo muito rápido.”

Feedback de um dos sócios.

Como a gente conduziu a parceria

O que a gente aprendeu

• Nem todo vendedor cabe num PDI mensal. A pré-vendas precisou de um acompanhamento bem mais de perto do que o padrão. A gente encurtou o ciclo de PDI de mensal para semanal, e a diferença qualitativa apareceu rápido. Ritmo de acompanhamento se ajusta à pessoa, não é uma régua fixa.
• O desenho da operação trava mais receita do que a pessoa que vende. O closer da Sand não vendia pouco por incompetência. Ele vendia preso a um formato que misturava tickets e não tinha pré-vendas. Mexer no desenho destravou mais do que trocar gente teria destravado.
• Métrica de direção é o que permite corrigir antes do fim do mês. Enquanto a operação olhava só resultado, qualquer ajuste era palpite. No momento em que o caminho até a venda virou número, as decisões pararam de ser achismo.
• No-show se ataca entendendo o ICP, não mandando mais lembrete. A queda de algo entre 50% e 60% para 30% veio de ler o comportamento do público e adaptar a abordagem, e pouco dependeu de automação.
• Treinamento contínuo é o que segura o nível depois da rampa. Ele existe para o time não regredir. Sem essa rotina, o patamar que a operação alcança durante a rampa some no mês seguinte.